Funksional DüşüncədənTəşkilati Düşüncəyə: Departamentlərin Yeni Strateji Rolu

Müasir təşkilatlarda departamentlərin roluna ənənəvi yanaşma artıq kifayət etmir. Ənənəvi modeldə hər bir funksiya öz məsuliyyət sahəsinə cavabdeh olur: HR insan resurslarını, Finance maliyyəni, HSE təhlükəsizliyi, IT texnologiyanı, Operations isə əməliyyatları idarə edir. Lakin mürəkkəb və sürətlə dəyişən biznes mühitində təşkilatın uğuru yalnız funksiyaların ayrı-ayrılıqda nə qədər yaxşı işləməsindən deyil, onların bir-birinin düşüncə tərzinə nə qədər təsir edə bilməsindən asılıdır.

Bu yanaşmanı bir prinsipdə ifadə etmək mümkündür:

Hər bir funksiyanın məqsədi yalnız öz funksiyasını icra etmək deyil, öz funksional mindsetini təşkilatın digər hissələrinə inteqrasiya etməkdir.

Funksiyadan təşkilati düşüncəyə

Təşkilat daxilində hər bir departament müəyyən xüsusi bilik və düşüncə sistemi yaradır. HR insan kapitalına, Finance maliyyə nəticələrinə, HSE risk və təhlükəsizliyə, IT texnologiyaya, Procurement xərc və təchizat zəncirinə, Operations isə məhsuldarlıq və proses effektivliyinə fokuslanır.

Problem isə bu biliklərin departamentlərin daxilində “qapalı” qalmasıdır. Təşkilati siloslar yarandıqda hər bir funksiya yalnız öz perspektivindən qərar verməyə başlayır. Halbuki müasir biznes problemləri bir funksiyanın sərhədləri daxilində həll olunmur.

Təşkilati biliklərin ixtisaslaşması effektivlik üçün vacibdir, lakin ixtisaslaşma artdıqca həmin biliklərin müxtəlif funksiyalar arasında inteqrasiyasına ehtiyac da artır. Tədqiqatlar göstərir ki, fərqli və tamamlayıcı biliklərin təşkilat daxilində inteqrasiyası innovasiya və rəqabət üstünlüyünün mühüm mənbələrindən biridir.

HR-in işi yalnız HR olmaq deyil

Məsələn, HR-in uğuru yalnız yaxşı recruitment, compensation və employee relations sistemləri qurmaqla ölçülməməlidir. Daha yüksək səviyyədə HR elə bir təşkilat yaratmalıdır ki, HR düşüncəsi HR departamentindən kənara çıxsın.

Rəhbər yeni əməkdaş qəbul edərkən yalnız “bu vəzifəni kim dolduracaq?” sualını deyil, “bu insan biznesə hansı dəyəri yaradacaq?” sualını verməlidir.

Manager performans haqqında danışarkən yalnız nəticəyə deyil, inkişaf və capability məsələlərinə də baxmalıdır.

Business leader qərar qəbul edərkən həmin qərarın insanların motivasiyasına, retention-a, leadership pipeline-a və təşkilati mədəniyyətə təsirini nəzərə almalıdır.

Beləliklə, HR-in ən yüksək təsir səviyyəsi HR proseslərinin icrası deyil, HR mindsetinin menecerlərin gündəlik qərarverməsinə çevrilməsidir. HR və line manager-lər arasında strateji baxışın uyğunlaşmasının təşkilati nəticələrlə əlaqəsini araşdıran tədqiqatlar da bu inteqrasiyanın əhəmiyyətini göstərir.

Finance hər kəsi maliyyəçi etməlidirmi?

Əlbəttə, xeyr.

Məqsəd bütün əməkdaşların maliyyə mütəxəssisinə çevrilməsi deyil. Məqsəd hər bir rəhbərin öz qərarının financial impact-ini düşünməsidir.

Məsələn:

• HR yeni benefit tətbiq edərkən ROI-ni düşünməlidir;
• Operations əlavə işçi tələb edərkən productivity və cost per unit-i nəzərə almalıdır;
• Procurement yalnız qiymətə deyil, total cost of ownership-a baxmalıdır;
• Engineering layihə təklif edərkən investisiyanın biznes nəticəsini qiymətləndirməlidir.

Beləliklə, Finance-in təşkilata verdiyi dəyər yalnız düzgün financial reporting deyil. Daha yüksək səviyyədə Finance təşkilatda financial thinking yaradır.

HSE yalnız təhlükəsizlik departamenti olmamalıdır

Eyni prinsip HSE üçün də keçərlidir.

Əgər təhlükəsizlik yalnız HSE əməkdaşlarının məsuliyyətidirsə, təşkilatda real safety culture formalaşmayıb. Əsl safety culture o zaman yaranır ki, rəhbərdən tutmuş sahədə çalışan əməkdaşa qədər hər kəs qərar qəbul edərkən təhlükəsizliyi avtomatik olaraq nəzərə alır.

Bu halda HSE artıq yalnız qaydaları yoxlayan funksiya deyil, təhlükəsizlik düşüncəsini təşkilata transfer edən funksiya olur.

IT və Digital üçün də eyni prinsip

IT-nin işi yalnız sistemləri idarə etmək deyil. IT təşkilatda digital mindset formalaşdırmalıdır.

Bu o deməkdir ki, hər bir funksiya “biz bunu həmişə belə etmişik” yanaşmasından çıxaraq:

Bunu avtomatlaşdırmaq mümkündürmü?
Bu qərarı data ilə əsaslandıra bilərikmi?
Bu prosesi daha sürətli və sadə etmək mümkündürmü?

suallarını verməyə başlamalıdır.

Belə yanaşma IT-ni texniki dəstək funksiyasından təşkilati transformasiyanın katalizatoruna çevirir.

Əsas məsələ: Boundary Spanning

Akademik ədəbiyyatda bu yanaşma boundary spanning və knowledge integration anlayışları ilə əlaqələndirilir.

Təşkilati funksiyalar arasında sərhədlərin mövcudluğu təbii və zəruridir. İxtisaslaşma olmadan dərin ekspertiza yaratmaq mümkün deyil. Lakin bu sərhədlər biliklərin paylaşılmasına maneəyə çevrilməməlidir.

Araşdırmalar göstərir ki, müxtəlif qruplar arasında bilik mübadiləsi və inteqrasiyası təşkilati performans üçün mühüm əhəmiyyət daşıyır. Xüsusilə “boundary spanners” adlandırılan şəxslər müxtəlif funksiyalar arasında bilik və anlayışın ötürülməsində mühüm rol oynayırlar.

Bu baxımdan funksional liderlərin və xüsusilə C-level rəhbərlərin rolu dəyişir. Onlar yalnız öz funksiyalarının rəhbəri deyil, həm də öz funksional düşüncə sistemlərinin təşkilat daxilində yayılmasının liderləri olmalıdırlar.

Ortaq dil yaratmaq

Funksional mindsetlərin təşkilata inteqrasiyasının başqa bir mühüm şərti ortaq dil və ortaq məna yaratmaqdır.

Məsələn, HR “engagement”, Finance “ROI”, Operations “productivity”, HSE “risk”, IT isə “digitalization” haqqında danışa bilər. Əgər bu anlayışlar yalnız həmin departamentlərin dili olaraq qalırsa, inteqrasiya zəifləyir.

Lakin bu anlayışlar ümumi biznes nəticəsi ilə əlaqələndiriləndə vahid təşkilati dil yaranır.

Məsələn:

People → Productivity → Financial Performance

və ya

Safety → Operational Continuity → Business Performance

kimi əlaqələr müxtəlif funksiyaların eyni biznes nəticəsinə fokuslanmasına imkan verir.

Tədqiqatlar da göstərir ki, ümumi məna və ortaq maraqlar knowledge integration qabiliyyətini gücləndirir və bunun innovasiya ilə müsbət əlaqəsi mövcuddur.

Yeni təşkilati model

Bu yanaşmada təşkilat belə düşünülməlidir:

HR → People Mindset
Finance → Financial Mindset
HSE → Safety & Risk Mindset
IT → Digital & Data Mindset
Operations → Operational Excellence Mindset
Legal → Risk & Compliance Mindset
Procurement → Value & Cost Mindset

Amma son məqsəd bunların ayrı-ayrılıqda mövcud olması deyil.

Son məqsəd:

People + Finance + Safety + Digital + Operations + Risk = Business Mindset

yaratmaqdır.

Başqa sözlə, təşkilatın hər bir əməkdaşı öz funksiyasının eksperti olaraq qalmalı, eyni zamanda digər funksiyaların biznes üçün vacib olan əsas prinsiplərini də başa düşməlidir.

Nəticə

Gələcəyin təşkilatlarında funksiyaların effektivliyi yalnız “öz işini nə qədər yaxşı görürsən?” sualı ilə ölçülməməlidir.

Daha fundamental sual belə olmalıdır:

“Sənin funksiyan təşkilatın qalan hissəsinin düşüncə tərzini nə qədər dəyişir?”

Əsl funksional liderlik məhz burada başlayır.

HR-in ən böyük uğuru HR departamentinin güclü olması deyil — HR düşüncəsinin bütün menecerlərdə formalaşmasıdır.

Finance-in ən böyük uğuru yaxşı maliyyə hesabatı hazırlamaq deyil — rəhbərlərin maliyyə nəticələrini düşünərək qərar verməsidir.

HSE-nin ən böyük uğuru daha çox təhlükəsizlik qaydası yazmaq deyil — təhlükəsizliyin hər kəsin avtomatik düşüncə tərzinə çevrilməsidir.

Bu səbəbdən müasir təşkilatda departamentlərin əsas missiyalarından biri öz funksional biliklərini təşkilati capability-yə çevirməkdir.

Güclü təşkilat o zaman yaranır ki, funksiyalar bir-birindən ayrı düşünmür; hər funksiya öz mindsetini bütün təşkilata yayır və nəticədə fərqli ekspertizalar vahid biznes düşüncəsində birləşir.